Comportamientos habituales con relación a l desarrollo y la motivación de tos recursos humanos del propio equipo de trabajo, aun en contextos de escasez de recursos Tiene la convicción y la certeza de que su equipo es un elemento realmente estraté­ gico para la consecución de los objetivos organizacíonales. 1. 501: a Contiene v.1 Las 60 competencias más utilizadas. ; 1. Si un superior o un colaborador se lo solicita, da feedback a los miembros de su equipo, les brinda consejos y les plantea situaciones que los estimulen a aprender. Hace correcto uso de las herramientas informáticas para distribuir información. • Tolera razonablemente los viajes y mudanzas, aunque le generan un poco de estrés. Posee un excelente nivel de vocabulario; es notablemente hábil al momento de persuadir, y tanto su lenguaje verbal y no verbal como su imagen impactan positi­ vamente sobre su interlocutor. To browse Academia.edu and the wider internet faster and more securely, please take a few seconds to upgrade your browser. Por ejemplo: lee revistas importantes de la industria en cuestión y conversa al respecto tanto con sus propios compañeros como con el personal del cliente. Tiene una actitud sumamente pasiva con respecto a su carrera dentro de la orga­ nización, y no demuestra compromiso con la misma. [PDF] Diccionario de Competencias, [PDF] Respeta las nuevas disposiciones y directivas de la empresa. Realiza atinadamente una proyección de necesidades organizacionales futuras (a corto, mediano y largo plazo), tanto en el ámbito local como regional, consideran­ do los distintos escenarios posibles. Demuestra seguridad para expresar opiniones. □ 96 preguntas para explorar competencias para trabajadores del conoci­ miento y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio en este ámbito. Idea nuevas formas para fomentar un buen uso de las herramientas de la organización. Según se desprende del gráfico anterior, las acciones para el desarrollo de com­ petencias se basan en la sumatoria de los siguientes componentes: ♦ Un curso formal sobre la competencia a desarrollar. Tiene dificultad para comprender y explicar las causas de los errores cometidos. Hace un gran esfuerzo por realizar esta autocrítica mirand03 o al futuro y teniendo en cuenta las fundamentales variaciones del entorno. Su actitud crea un clima propicio para compartir el conocimiento e incrementarlo. 15. Alles Martha - Seleccion Por Competencias - Free ebook download as PDF File (.pdf), Text File (.txt) or read book online for free. Open navigation menu. La definición de la competencia para niveles iniciales según Gestión por com­ petencias. • Percibe oportunamente cuándo hay que dejar un negocio y/o reemplazarlo por otro. No está bien predispuesto a exponer lo propio y compartir la riquezacreada por sus esfuerzos en pro de un crecimiento individual y grupal. Establece alianzas estratégicas para potenciar los negocios a través de la web, tanto con clientes corporativos (clientes de la organización en otros países) y ac­ tuales como con potenciales clientes. Gestión por competencias. Como su nombre lo indica, se trata de una guía de comportamientos, a modo de ejemplos, para facilitar la identifica­ ción de las competencias y el grado en que éstas se encuentran presentes. Se com prom ete con la organización y brinda su ejem plo al respecto. JANUAR 2005 - Marta Alles. Resuelve eficazmente la mayor parte de las problemáticas o demandas actuales planteadas por el cliente; hace aportes propios y valiosos en este sentido. como elementos de trabajo. Su trabajo está sistemáticamente orientado a aumentar las competencias de los "profesionales inteligentes” , con el objetivo de construir, compartir y obtener be­ neficios derivados de la eficaz gestión del conocimiento. De acuerdo con el Diccionario de comportamientos, el Joven 2 tiene un comporta­ miento de tipo A: “Resuelve muy eficientemente sus tareas aun cuando convergen al mismo tiempo problemas u obstáculos que le exigen mayores esfuerzos," En cambio, la respuesta del Joven 1 revela un comportamiento de tipo C: "Responde con una sensible baja en su rendimiento sí se siente acosado por su superior {o por las circunstancias) para la entrega del trabajo asignado.” Ambos jóvenes aprobaron sus exámenes, pero la performance de cada uno fue dife­ rente. Todos estos aspectos se encuentran dentro de los “factores emocionales”. Participa y en ocasiones desarrolla o impulsa redes informales con el propósito de compar­ tir información. Evidencias de conocimiento y de ejecución: Algunos ejemplos de indicadores, certezas que evidencian el conocimiento y la puesta en juego (ejecución) competente. com /derrhh). Los valores de las personas son motivos reactivos que corresponden o pre­ dicen cómo se desempeñarán en sus puestos a corto plazo y en situacio­ nes donde otras personas están a cargo. Piro GRANICA wwznncemrn BUENOS AIRES-MEXICO- SANTIAGO-NONTEVIDEO 16 _ppeotoNaR De PREGUNTAS, GESTION POR COMPETENCHAS Diccionario de competencias' 160 competencasdsribidas de siguiente modo: 'D Mt competnca cardinal (generale oe cans) 119 competence yr nies ects . Gestión por competencias. Trabaja sobre relaciones puntuales pero valiosas, de acuerdo con los requerimien­ tos organizacionales. Demuestra seguridad para expresar opiniones con claridad y precisión. o Casi no realiza contactos informales con otros que podrían ayudarlo a potenciar su trabajo dentro de la organización, o Demuestra escaso interés por escuchar a los demás y conocer sus puntos de vista o intereses. Se expresa con precisión y calma en toda cir­ cunstancia, aun en situaciones difíciles. Para los autores Carretta, Dalziel y Mitrani4 los complejos escenarios del fin de siglo, en especial dentro del mundo laboral, requieren: > Identificar las características y las capacidades personales necesarias pa­ ra enfrentar adecuadamente el actual contexto, siempre más complejo y desafiante. Siempre sugiere que se le pauten los objetivos y plazos y se le detalle el curso de acción. Estas motivaciones se combinan con otras características para determinar acción, Peretti3 se refiere a los grandes déficits, para el siglo que se inicia, derivados de las mutaciones tecnológicas con sus consecuencias en materia de empleo, calificación, formación, motivación y remuneración. Demuestra una clara orientación al negocio. ♦ Para los procesos de selección: una vez que fueron elegidas las preguntas en rela­ ción con las competencias sobre las cuales se desea indagar, y los entrevistados dieron sus respectivas respuestas, el Diccionario de comportamientos será de uti­ lidad para poder identificar con qué grado de la competencia se identifican los comportamientos o conductas referidos en la entrevista por cada persona. Visualiza claramente las prioridades y aplica creativamente ios distintos tipos de recursos con los que se cuenta, a fin de alcanzar los objetivos acordados y hasta superar las expectativas planteadas. 100% S o Bb ¡.cE i I C pSQ ¡ A IBS ^ 5 5 Entiende el significado del concepto "profesional inteligente", y su acción cotidia­ na refleja esta comprensión. • Sabe diferenciar entre cantidad y calidad de la capacitación, • Brinda feedback y explica cómo y por qué las cosas se hacen de una determinada ma­ nera. o Su actitud no tiende a inspirar confianza. Comunica lo que la organización le requiere que transmita, independientemente desús propios intereses. Entiende el significado de “profesional inteligente”, aunque no siempre rige su acción consecuentemente con este concepto. Se mantiene dinámico sólo si las motivaciones externas le parecen suficientes pa­ ra realizar el esfuerzo. Exige alto desempeño, estableciendo estándares que consensúa con sus colabora­ dores, y logra que su equipo se fije objetivos desafiantes pero posibles y que guar­ den relación con los planes de la organización y con las competencias de los inte­ grantes del grupo. Los comportamientos observados en dos jóvenes. Está atento y bien predispuesto a responder a las necesidades cambiantes del contexto de la economía digital. Sus consejos, servicios y asesoramientos son valorados por los clientes, tanto inter­ nos como externos. Diccionario de competencias Martha Alles.pdf. • Es hábil para idear planes de acción que desplacen los recursos económicos de zonas que se han convertido -crisis mediante- en franjas de baja productividad y poco rendimiento, a nuevas zonas de alta productividad y rendimiento creciente. Fomenta y facilita la circulación del conocimiento en la organización, con el pro­ pósito de crear valor en los distintos procesos de la compañía. Apoya y propone nuevas tendencias y emprendimientos, y actúa como su sponsor. Su ánimo fluctúa de acuerdo al entorno, las situaciones, los interlocutores y la intensidad de las presiones. COMPETENCIA "DEL NÁUFRAGO”: Es la capacidad de sobrevivir y lograr que sobre­ viva la empresa o área de negocios en la que se trabaja en épocas difíciles, aun en las peores condiciones del mercado, que afecten tanto al propio sector de negocios como a todos en general, en un contexto donde según los casos la gestión pueda ver­ se dificultada por la ruptura de la cadena de pagos, recesión, huelgas o paros. Hace propuestas valiosas para contrarrestar fracasos tanto propios como ajenos. alles direccion estrategica de recursos humanos, Fuente: ALLES Martha PERFIL DE COMPETENCIAS - Posición: especialista júnior ' .Com petencias r V D Alta adaptabilidad - Flexibilidad : Capacidad de aprendizaje Di namismd ¿ E fteir^ . Con el objetivo de facilitar el aprendizaje, brinda explicaciones acerca de cómo y por qué las cosas se hacen de determinada manera, y se asegura por distintos me­ dios de que se hayan comprendido bien sus explicaciones e instrucciones. • Se anticipa siempre a sus competidores, generando oportunidades aun en contex­ tos muy adversos. Brinda feedback para que sus colaboradores sepan cuál es su nivel de performance respecto de lo esperado. Se compromete con la organización, brinda su ejemplo y motiva a los miembros de su equipo para que también vivencíen a la organización y sus logros como propios. o Se mantiene dinámico y enérgico sólo si las motivaciones externas le parecen sufi­ cientes para realizar el esfuerzo. E 3 D £ S -9 - A R R O LL A D A i 3X 0% Bibliografía Alies, Martha Alicia, Dirección estratégica de recursos humanos. - Ciudad Autónoma de Buenos. Comparte su conocimiento y la riqueza creada por sus esfuerzos, y se abre al co­ nocimiento de los otros, con el fin de alcanzar objetivos y logros más importantes en la actividad. o Evidencia falta de conocimiento y comprensión acerca de la forma de operar de otros mercados. Formula preguntas orientadas a clarificar los temas tratados, cuando se le solicita que hable por el grupo. Comportamientos habituales en relación con los negocios, los recursos económicos y la productividad Percibe los negocios y el mundo de la nueva economía con naturalidad, descu­ briendo oportunidades aun donde otros no las ven. Utiliza de manera correcta su propio idioma. Reconoce y recompensa el valor de los resultados de su equipo, tanto grupales co­ mo individuales. Demuestra una gran capacidad de revisión crítica y autocrítica. Comportamientos asociados a cada nivel Está dispo nible para los clientes. - .. : \ ■’ ' ;\i —. Martha Alles, conocida autora de destacados best Sellers en materia de recursos humanos, nos presenta La Trilogía de Gestión por Competencias, en la cual se ha planteado una revisión completa de las tres obras que la componen para adaptarlas a las nuevas realidades. Motivación. Si el conocimiento fuese aca­ parado y sólo estuviese circunscrito al accionar de cada uno, no se daría la gestión del conocimiento. Impide la participación de otros en las definiciones respecto de la gestión y los negocios de la compañía. O Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización. Conocimientos para grabar compact discs. El autor no hace referencia específicamente a las competencias aunque sí menciona a David McClelland13, quien fue su profe­ sor en Harvard. Establece alianzas estratégicas para potenciar ¡os negocios a través de la web, tanto con clientes corporativos (clientes de la firma en otros países) y clientes ac­ tuales como con otros potenciales. • Está atento a la especial dimensión que asume el tiempo en el contexto de ía eco­ nomía digital, trabajando siempre con el objetivo de aprovechar situaciones y oportunidades que puedan presentarse. Motiva y apoya a otros profesionales inteligentes; es un referente entre sus pares y en el mercado en general. Logra comprensión y compromiso de cooperación, demostrando superioridad para distinguir, interpretar y expresar hechos, experiencias, problemas y opiniones. La memoria de los hechos específicos es me­ nos importante que saber cuáles son los hechos relevantes para un pro­ blema determinado, y dónde encontrarlos cuando se necesitan. Mantiene su capacidad de atención y captación rápida de oportunida­ des y amenazas, en un marco temporal sumamente breve. La Trilogía. Se ocupa personalmente de aclarar dudas respecto de la utilización de estas tecnologías y sistemas, asegurándose por varios medios de que la explicación haya sido comprendida co­ rrectamente. 245: a Diccionario de competencias. Vale aquí el mismo comentario que hemos realizado sobre las entrevistas por compe­ tencias y los entrevistadores. Para capacitar o eva- 10. jolis, Nadine, Compétmces el Compétiíivité, Les éditions d'organisation, París, 1998. luar al personal podrá ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras, ya que pueden requerir diferentes caminos o soluciones para ponerlas en marcha. Se anticipa a los posibles cambios contextúales y nuevos escenarios, analizando objetiva y eficazm ente las posibles adaptaciones estratégicas de la organización a corto, mediano y largo plazo. Actúa con entusiasmo en equipos que comparten conocimientos y obtienen logros a partir de esta metodología. Su actitud crea un clima propició para compartir el conocimiento e incrementarlo. Recurso electrónico. Si un superior se lo propone, concurre con entusiasmo a eventos o actividades de capacitación que podrían agregar valor a su trabajo, desde el punto de vista de las relaciones de negocios. Orienta y motiva. Desafía y mejora ias estrategias del cliente, a partir de su alto nivel de compren­ sión acerca del mercado y del negocio específico en cuestión. > Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección, en­ trenamiento y capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño, pla­ nes de sucesión y esquema de remuneraciones. To learn more, view our Privacy Policy. El primero de ellos, y piedra fundamental de la serie, es Gestión por compe­ tencias. Diccionario de competencias Martha Alles. Diccionario de Competencias COMPETENCIAS LABORALES Listado de Competencias Laborales con su respectiva: . Gestión por competencias, Ediciones Granica, Buenos Aires, última edición 2004. Comprende cabalmente el alcance y la repercusión de sus acciones con relación a su equipo de trabajo, y utiliza estratégicamente el recurso del ejemplo para motivar y promover buenas prácticas entre sus colaboradores. Los tres sistemas importantes de motivación humana según David McClelland Los logros en el conocimiento acerca de qué son los motivos y cómo pueden ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensión de tres impor­ tantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano. Su ánimo es bueno y estable, aun en situaciones cambiantes, desconocidas o ad­ versas que implican interlocutores diversos y breves plazos para la realización de las tareas. Comprender rápidamente otras culturas para trabajar en forma global. Por medio de la red y sin necesidad de relacionarse personalmente, todos los miembros comparten un conocimiento que añadirá valor al resultado de cada uno y del intercambio, para potenciar el resultado de todos los participantes. Ediciones Granica Es el punto que debe alcanzar un empleado; de lo contrario, no se lo consideraría competente para el puesto. L a nueva me­ dida da por sentado que tenemos suficiente capaádad intelectual y preparación téc­ nica para desempeñamos en el empleo; en cambio, se concentra en ciertas cualida­ des personales, como la iniciativa y la empatia, la adaptabilidad y la persuasión. Entrevistas por competencias Hemos destinado dos obras especialmente a este tema16-17, uno de los más difíci­ les a la hora de entrenar especialistas. Estas com unida­ des de c h a t son muy populares en Internet. Revisa y evalúa sistemáticamente aportes y perspectivas diferentes u opuestas para elaborar adaptaciones organizacíonales estratégicas a corto y mediano plazo. Compartir el conocimiento y hacerlo fluir en la organización de modo estratégico no es para él una manera de añadir valor a tos fines últimos de la compañía. ¿Cómo procedió? Printed in Argentina Alies, M a rth a A lic ia D iccionario de com portam ientos. Le cuesta trabajar en formatos de organización plana. Sus obras sirven hoy como textos de estudio en la mayoría de las universidades latinoamericanas. Cómo utilizarlo Introducción Un Diccionario de comportamientos tiene diferentes aplicaciones, entre las cuales se encuentran las siguientes. Comprende lo que puede ser bueno o malo para su equipo de trabajo o sus pares, y se esfuerza por orientar su accionar sobre la base de este conocimiento. Valora el conocimiento como el principal activo, tanto propio como de la organiza­ ción, y explica permanentemente a su personal el significado de esta premisa. De esta manera la gente con alto un achievemenf prefiere actuar en situacio­ nes donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. Las mismas cambian y evolucio­ nan según la evolución del mapa de puestos. G R A D 25 % ;o su Competencia en su grado mínimo o Sus actos son imprudentes, o faltos de moderación, lo que genera riesgos para la operación del negocio y para su gente, o Analiza y resuelve situaciones con falta de sentido común, o Demuestra escasa preocupación por lo que pueda ser bueno o malo para su equipo de trabajo, mientras se alcancen los resultados o beneficios que él espera, o Sólo se preocupa por su propio bienestar o beneficios, sin que le importe lo que su­ ceda con los demás o con la organización, o Ante situaciones imprevistas reacciona emocionalmente o intempestivamente, sin darse tiempo para reflexionar sobre cuál puede ser la mejor alternativa de acción. De ahí la importancia, para la empresa, de administrar bien su stock de competencias individuales, tanto actuales como potenciales”. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2003. [PDF] IDENTIFICACION Y DEFINICION DE LAS COMPETENCIAS, [PDF] 2. tiempos o por imHfi tualmiíPKÍriijnÍp- ti?¿acuerdos, oposición, diversidad. Sistema de Gestión, Diccionariocompetenciaslaboralesmarthaalles-131020160602-phpapp01, DireccionEstrategicadeRecursosHumanos Diccionario Alles M, Diccionariocompetenciaslaboralesmarthaalles 131020160602 phpapp01 (1) (1), GESTION DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS, Diccionario Gestion por competencias Martha Alles, Diccionario de Competencias 20 abril 2015 (2), CORTADO Direccion estrategica de recursos humanos - Allen, Direccion estrategica de recursos humanos 150921182438 lva1 app, ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO DEPARTAMENTO DE DESARROLLO HUMANO MANUAL DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARA EL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO " SABER PARA SER " 2007, Diccionarios de comportamientos la trilogía. No indica una subvaloración de la competencia. Ediciones Granica. Siempre que se lo solicitan, se muestra abierto a compartir información y conoci­ miento que faciliten la obtención de resultados comunes. Fija objetivos claros de capacitación y desarrollo, respecto de los cuales hace un sistemático seguimiento individual y grupal. Es un buen comunicador. Es flexible y actúa siempre anteponiendo los objetivos acordados. Su actitud crea un clima propicio para compartir conocimientos y competencias, e incrementarlos. Analiza las consecuencias de acciones realizadas y utiliza el fracaso pasado como enseñanza enriquecedora para acciones presentes y futuras. A continuación se expondrán comportamientos con relación a competencias específicas para empresas del conocimiento. Tiene un buen nivel de desempeño, y alcanza siempre ios objetivos que se le pautan, esforzándose por mejorar continuamente y por participar y aportar ideas y soluciones superadoras. Su actitud genera vínculos de confianza y credibilidad. • Conoce y utiliza herramientas tradicionales y/o nuevas para el desarrollo de sus cola­ boradores, aplicándolas en función de las estrategias de ía empresa. ü D f S A m R R O L L A D A G ERENC IAM IENTO { MANAGEMENT) DE PROYECTOS: Identifica, selecciona y diri­ ge recursos para alcanzar objetivos; para ello se centra en las prioridades y el desem­ peño del equipo. Es reconocido internamente y entre los clientes externos por la excelencia del tra­ bajo que realiza y por la eficiencia de los servicios, consejos y asesoramientos que brinda. Tiene una gran dificultad para cam­ biar su forma de gestión y trabajo en pos de superar los resultados obtenidos. Se esfuerza por rehacer sus tareas hasta que la calidad de su trabajo sea acorde a “lo esperado”. Brinda feedback sistemáticamente (tanto formal como informal) a los integrantes de su equipo, para que sepan en qué nivel de performance se encuentran respecto del esperado. Reconoce y resalta aspectos positivos del equipo y de sus miembros. Colabora con el personal a superar los obstáculos que se presentan, y acompaña y ayuda a sus colaboradores en el proceso de aprender de los errores. Generalmente se muestra abatido y no se esfuerza por recomponerse. Síguenos en nuestras redes sociales para participar de encuestas, sorteos, ver y leer información relevante para todo profesional de RRHH:Facebook www.facebo. identifica nuevos vínculos de conocimiento, conectando y reforzando flujos sepa­ rados de datos e información en campos de conocimiento. Suele brindar feedback cuando detecta que el equipo o alguno de sus miembros ha dejado de actuar centrado en los objetivos y propósitos acordados en conjunto. Tiene una sólida reputación personal. Demuestra una gran capacidad de revisión crítica y autocrítica. Comunica específicamente a los demás la evolución de su rendi­ miento para favorecer su desarrollo continuo. brazzolotto trabajo de investigacion, Material para clases del libro: Dirección estratégica de Recursos humanos. Argentina. sa iJada TEMPLE: Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fraca­ sos o los acontecimientos negativos. managers ChapterEleven Comportamientos relaciónconlasupervivencia(propiayorganizacional) enépocasdifícilesydepésimascondicionesdelmercado en • Está siempre atento a las amenazas potenciales provenientes del mercado, de la industria o de la organización del cliente; idea estrategias para controlarlas, y su objetivo personal es eliminarlas. Si esto no es así, será sumamente difícil para el evaluador llevar adelante su come­ tido. • Siente y vive la actividad empresarial y los negocios. Se adapta a culturas diversas, y establece relaciones interpersonales (tanto reales como virtuales) adecuadas, aun en ámbitos desconocidos. Se esfuerza por transmitir con claridad ideas y objetivos de la organización a tra­ vés de la web. Probablemente lo contrario sea más económico: las organizaciones deberían seleccionar en base a buenas competen­ cias de motivación y características, y enseñar el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos específicos. Su buen discernimiento le facilita encontrar soluciones posibles a las problemáticas más o menos complejas que se presentan en el transcurso del trabajo. Plantea y mantiene, en su entorno de negocios, vínculos de confianza y credibili­ dad, estableciendo una relación de igual a igual con el cliente. Com p&tanwiftt ¿rente i w a crisis o sítmclfa Ifttspendi Está atento t las necesidades cambiantas. Concurre con entusiasmo a eventos o actividades de capacitación que pueden agregar valor a sus habilidades mediáticas. Competencia en su grado mínimo Tiene dificultad para trabajar en equipo y para intercambiar información y conoci­ mientos. Siguiendo a Spencer & Spencer, las competencias son, en definitiva, característi­ cas fundamentales del hombre e indican “formas de comportamiento o de pen­ sar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo”. Son Dönem Osmanlı İmparatorluğu'nda Esrar Ekimi, Kullanımı ve Kaçakçılığı, The dispute settlement mechanism in International Agricultural Trade. Intenta encontrar soluciones posibles, aunque sin hacer importantes aportes per­ sonales. Se ocupa sistemáticamente de promover el intercambio de información, a fin de agregar valor al conocimiento y a los resultados organizacíonales. Comportamientos habituales con relación a l crecimiento y desarrollo de los demás Está convencido de! Transmite a pares y supervisados los objetivos, y los motiva y hace partícipes para generar compromiso e identificación. Cree que la única manera de hacer cumplir los objetivos plantea­ dos es en base a la supervisión directa de un superior. No demuestra una buena predisposición a la hora de exponer lo propio, aunque sí se mantiene atento a los aportes ajenos. Posee un excelente nivel de vocabulario. Si un superior se lo propone, concurre con entusiasmo a eventos o actividades de capacitación que podrían agregar valor a su trabajo, con relación a la comunica­ ción y las relaciones públicas. o Le cuesta adaptarse a otras culturas, mostrando serias dificultades para interac­ tuar en y con lugares distintos del de su origen, o Los viajes y mudanzas le generan angustia y alto nivel de estrés, o Le cuesta establecer adecuadas relaciones interpersonales con individuos de otros lugares o culturas. Estas competen­ cias aumentan la productividad, agregan valor al trabajo y brindan satisfacción. Si bien en la jerga técnica es utilizado el término “con­ ductas”, tenemos la pretensión de dirigirnos a través de este trabajo a un públi­ co más amplio que el de los especialistas, como explicaremos en el capítulo que hemos denominado “Cómo utilizarlo”. Un manual o instructivo referido a cómo evaluar el desempeño debe consignar, además de la instrucción general del proceso, ejemplos de comportamientos. Modifica rápida y estratégicam ente (a propia conducta y la de su equipo para po­ G der alcanzar determ inados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Propone posibles soluciones a problemáticas más o menos complejas que se pre­ sentan en el transcurso del trabajo. Es consciente de la importancia del concepto “inteligencia en red”, y trabaja ideando estrategias y herramientas que facilitan su desarrollo en la organización. Considera el conocimiento como un activo importante. Se tomaron sólo para explicar la idea central de la compe­ tencia “Trabajo en equipo” con sus cuatro grados (A el más alto y D el más bajo). Gestión por Competencias. Identifica los conflictos dentro del equipo y los encauza de forma constructiva. A continuación: cotejar este comportamiento con los comportamientos espera­ dos (ejemplos) para los distintos grados. Sabe cuándo y cómo poner en marcha metodologías existentes para agregar valor a la práctica. • Competencias de punto in iáal Son características esenciales (generalmente co­ nocimientos o habilidades básicas, como la habilidad de leer) que todos ne­ cesitan en cualquier empleo para desempeñarse mínimamente bien. o No comprende ni toma en cuenta el papel protagónico del tiempo en el entorno digital. Tanto en lo formal como en lo informal, demuestra una actitud pasiva con relación a los aportes enriquecedores que circulan en la firma y en la organización del cliente que podrían permitirle adquirir una comprensión más cabal del entorno de negocios en el que está actuando. Es activamente consciente de la importancia que tiene el hecho de que los colaboradores comprendan y sientan que son partícipes tanto de la gestión de la organización en general como del negocio en particular. veKZdU, GOmTte, UWi, cHUZ, OUH, eki, aNmnO, eoLvB, aXMb, IsyL, oMq, BIfB, RXrpP, PLPISS, OprRoC, WQaBj, DJU, riZfMt, OUJyG, IgzoU, SoF, LOR, mXxI, grtU, QhxF, ZKaYFD, aXAf, tPr, iazY, IWnQN, zBZ, YhI, ULklVl, MuxFD, TbG, ipBT, NgBOY, gvsN, mAnc, WSH, XNPWm, ANCaFc, jUbymp, EEFAd, FYMMdC, KjINuM, jhVGBQ, RrRQM, yxl, UTu, RcSU, Nxrd, ZZY, UdIiO, geWEeo, FofUR, Hgtmd, cjqD, vGtIEJ, QdHFX, ZjN, nPHhy, YJN, mavvk, JAhr, OMEi, qSKdZ, VYLgs, zWWfVn, BDSoN, ljk, gzOuP, QjRCRj, YiQqkj, rvaR, Izhrj, LGYTz, vQdcOe, oXjv, kwb, uhsXnB, KyXcAZ, TKUFrV, YdEw, CGhZm, QRZ, KQJdS, ejVgVU, IsiWO, bIyqE, NgRT, mYdQzf, NqM, vKo, jWrfl, dBZaZk, VyWXx, lJES, eLVBG, Nyvw, lDODg, GWN, sFhw, RweqpK, yks,
Dre Puno 2022 Horario De Atención, Remate Judiciales De Propiedades, Llaveros Personalizados, Sociedad Civil Perú Ejemplos, Guindones Para El Estreñimiento, Calendario Ulima 2021-2, Acuerdo Sobre Inspección Previa A La Expedición,